“Necesito más información antes de decidir” suena a prudencia. En la práctica, muchas veces es una forma elegante de postergar una decisión que ya se podía tomar, y tiene un costo real, medible en oportunidades que se cierran mientras se sigue esperando el dato que falta.
Por qué nadie decide con información completa (y por qué eso está bien)
El economista Herbert Simon, premio Nobel de Economía en 1978, introdujo en los años 50 el concepto de “racionalidad limitada” (bounded rationality): ningún actor económico real, sea una persona o una empresa, tiene el tiempo, la información ni la capacidad de cómputo necesarios para evaluar todas las opciones posibles antes de decidir. Por eso, según Simon, las decisiones reales no buscan la opción matemáticamente óptima, sino la primera opción que resulta “suficientemente buena” dado el contexto, un proceso al que llamó satisficing, combinando las palabras en inglés para “satisfacer” y “ser suficiente”.
Esto no es una limitación que haya que superar. Es, según Simon, la forma en que cualquier decisión real se toma, incluidas las decisiones de los negocios más exitosos del mundo. El error no está en decidir sin información completa; eso es inevitable. El error está en no reconocerlo, y seguir actuando como si existiera una opción perfecta esperando a ser descubierta con un poco más de análisis.
Por qué tendemos a decidir con demasiada cautela
En 1979, los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky publicaron su “Teoría de las Perspectivas” (Prospect Theory) en la revista Econometrica, uno de los trabajos más citados en la historia de la economía del comportamiento. Uno de sus hallazgos centrales es la aversión a la pérdida (loss aversion): las personas y, por extensión, quienes dirigen negocios sienten el dolor de una pérdida potencial con más intensidad que el placer de una ganancia equivalente. Kahneman recibió el Premio Nobel de Economía en 2002 por este trabajo; Tversky había fallecido en 1996 y, por norma del premio, no fue elegible de forma póstuma.
La consecuencia práctica de la aversión a la pérdida es que los fundadores tienden a postergar decisiones reversibles, que se pueden corregir si salen mal, con la misma cautela que reservarían para decisiones verdaderamente irreversibles. El miedo a una pérdida pequeña y corregible termina paralizando decisiones que, objetivamente, no deberían tomar tanto tiempo.
Un criterio práctico para distinguir cuándo frenar y cuándo avanzar
En su carta a los accionistas de Amazon de 2015, Jeff Bezos formalizó una distinción útil para resolver justamente este problema: hay decisiones “de una sola puerta” (one-way doors), consecuentes, difíciles o imposibles de revertir, que si resultan mal no permiten volver atrás, y decisiones “de doble puerta” (two-way doors), reversibles, donde si la elección resulta subóptima, se puede corregir el rumbo sin un costo demasiado alto. Bezos advertía que, a medida que las organizaciones crecen, existe una tendencia a tratar casi todas las decisiones, incluidas las reversibles, con el mismo proceso lento y deliberativo que exigen las irreversibles, y que esa confusión, más que la falta de información, es la que de verdad frena a los negocios.
En la carta del año siguiente, 2016, Bezos añadió un criterio concreto: la mayoría de las decisiones deberían tomarse con alrededor del 70% de la información que uno desearía tener, no con el 90%, porque esperar ese 20% adicional casi siempre cuesta más de lo que ahorra en seguridad.
Cómo se traduce esto en una decisión concreta
Antes de postergar una decisión por falta de información, vale la pena hacerse dos preguntas en orden. Primero: si esta decisión resulta mal, ¿puedo corregir el rumbo sin un costo demasiado alto, o es verdaderamente irreversible? Si es corregible, probablemente sea una decisión de doble puerta, y el tiempo adicional que se está invirtiendo en “estar más seguro” tiene un costo de oportunidad real que rara vez se contabiliza. Segundo: ¿la información que falta cambiaría realmente la decisión, o solo haría que me sintiera más cómodo tomándola? Si es lo segundo, no es información lo que falta. Es tolerancia a decidir sin garantías. Esa tolerancia, no un dato adicional, es lo que de verdad separa a quien avanza de quien se queda analizando.
Fuentes
• The Nobel Prize: Herbert A. Simon, Facts, Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences 1978.
• The Nobel Prize: Daniel Kahneman, Facts, Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences 2002.
- Daniel Kahneman y Amos Tversky: “Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk”, Econometrica, 1979. • Jeff Bezos: Carta a los accionistas de Amazon, 2015.